シリエズ オンライン

何百年も続く老舗には、長年の伝統や手法が根付く。しかし、時にはそのことが思わぬ足かせになることもある。伝統という名の悪習慣を取り払うには、想像を絶する荒療治が必要だった。

ずさんな経理状況に思わず絶句

伊達旅館は創業300年を超える東北地方でも有数の伝統を誇る老舗旅館。Ｌ氏がその支援策をメインバンクの政宗銀行から依頼を受けたのは平成7年の終わりだった。

「何だこりゃ」。初めて伊達旅館を訪ねたＬ氏は思わず絶句してしまった。老舗旅館なので自計化はしてないとは想像していたが、経理のずさんさはＬ氏の想像を上回るものだった。致命的だったのは売掛・買掛の管理が何もされていないこと。未払い、未収の山だらけだったのだ。もともと、倒産騒ぎになったのも、仕入れ業者に対する買掛残の問題からだった。

旅館などにとっては、特に生命線ともいえる生鮮食品の卸売市場に対する未払いがクレームの発端となっていた。

信頼している取引先の突然の倒産で思いも寄らない手形が負債になることは多々ある。しかし、鬼山商会の場合は決済の日まで、わずか2週間しかなかった。Ｚ会計のＫ氏は、資金調達の唯一の手段である銀行融資のために経営計画の見直しを図った。そして融資が下りたのは、決済のわずか2日前だった。

取引先の倒産で手形は一夜にして負債となった

一夜にして抱えた負債が1億7,500万円。中小企業にとっては絶望的な金額である。精密機器を販売する鬼山商会の最大の取引先である桃屋産業の突然の倒産によって、受取手形として残っていた1億7,500万円が一夜にして不良債権となってしまったのである。

しかも、手形の決済が9月15日、桃屋産業の倒産が確定したのは9月1日。14日間で1億7,500万円の資金調達をしなければ、今度は鬼山商会自体が倒産の憂き目になってしまう。

企業にとって最大のリスクとは倒産。リスクマネジメントの観点で決算書を読むからできた倒産回避。保険だけではない、本当のリスクマネジメントがここにあった。

決算書をリスクマネジメントの視点から見てみると

蔵王製作とＪ税理士の出会いは、業界団体を通じてだった。Ｊ氏が関与し、業界団体の保険のコストダウンを行なったことがきっかけとなり、その団体の理事を務めている伊達社長が「自分の会社の内容も見て欲しい」といって来た事からはじまる。

その頃、伊達社長には悩みがあった。信頼していた副社長に、取引先と半数の社員もろとも引き抜かれ、売上は前年の半分に落ち込んでいたのだ。そこで、ムダなコストを削減するつもりで、Ｊ氏に相談をしにきていた。

決算書をみたＪ氏の第一印象は「ムダが多い」というものだった。もちろん、前年と比較すれば売上が半減しているのだから、単年度は赤字決算となるのは当然である。しかし、リスクマネジメントの視点からみれば、あまりにもムダの多い決算書に思えた。リスクマネジメントの視点から見る決算書とは、資産の時価評価とキャッシュフローから収支を概算で算定する。それに対して何項目もの角度から、当該企業のリスクに耐えられる限界値を計算するものである。

税理士や社長・経営者だけが数字の内容を知っていれば経営が出来た時代は終わったのかもしれない。経営の危機になったとき、本当の力になるのは社員である。会社の経営状況を社員に開示したことで社員の意識がかわり経営の危機を救うことができる。

厳しい資金繰りに打った手は

「社長、数字を全部社員に公開してもいいですか？」
「そうすることが必要なら、そうしよう」

I氏が下町食品のコンサルタントを引き受けてから３年目。当面の資金繰りが峠を越えつつあるときにI氏が提案したのは、経営状況を社員に告知することで、会社組織として経営に打ち向かう姿勢を明確にすることだった。

A会計事務所に下町食品の荒川社長が訪れてきたのは５年前。A会計の関与先である企業の紹介を受けてだったが、ほとんど飛びこむようにやってきたという。「いやあ、そのときは既に金融機関から融資は断られていて、所長が『元気でね』と言ったほどだったんです」とI氏は苦笑いする。

下町食品は先代社長から開発力には業界でも一目置かれる存在として知られていて、業界トップ企業も見学にくるほどだった。しかし、バブル時に始めた店舗展開に失敗。金融機関への返済額が膨らむばかりとなっていた。

「日々の資金繰りにもの凄いストレスを感じていたはずですよ」とI氏は荒川社長の胸中を代弁する。どうしようもなくなった荒川社長はワラにもすがる気持ちでA会計の門を叩いた。

悩みを解決するのは話し合いから。H氏はそう信じている。関与先の社長とひざを突き合わせて、毎月2日間の研修所での話し合い。相手が納得するまで話し合うからできる経営危機脱出法だってある。

監査担当者の気づきが危機を未然に防いだ

最初のきっかけは、阪神印刷を担当している監査担当職員から一言だった。
「所長、阪神印刷さんの様子が何かおかしいんですが…。岡田社長も元気がないし」
岡田社長とH氏は同い年。創業もほぼ同時期である。

「6畳一間で始めた頃からの付き合い」とH氏。仕事を抜きにしてもある意味のライバルであり、同期の桜でもある。その岡田社長の元気がないと聞いては、H氏も黙ってはいられない。表敬訪問と称して早速阪神印刷へ向かった。

「岡田社長、どうしました。担当者から社長が元気ないって聞いたけど…」
「また社員が辞めるっていっているんだ」
「そうですか、担当者も社員に覇気が感じられないとは言っていましたが…」
「どうすればいいのかな？　経営をもっと真剣に考えなければいけないのかな？」

社員のやる気は営業に結びつく。設備費がかかり、利益率はあまり高くない業界だけに売上の減少は経営に直結する。阪神印刷は経営的にも厳しい状況に追い込まれつつあった。

人間は感情を持った動物。税理士を動かすのも何よりも関与先の社長の情熱。「人には迷惑をかけない」そんな社長の心意気があるからこそ、税理士も本気で危機を救う気持ちになれる。

安定企業のはずが一気に落ち込む経営状況

これは、G税理士が独立前、勤務税理士だった時代の話である。当時勤務していた税理士事務所で先輩職員からこの案件を引き継いだ。
「お前、運がいいぞ。ここの企業は、業績も安定しているし、何より社長の人柄が最高だからな」
先輩からそういわれてG氏が里山工業を訪れたのは今から４年前。バブル崩壊後、建設業界全体は低迷が始まっていたものの、里山工業は比較的安定した経営を続けていた。

しかし、G氏が担当してから３ヵ月ほどが経過し、言われていたほど売上がよくない事に気づいた。最初の月は、比較的売上に波のある業界だけに「こんなものかな」と思っていたが、３ヵ月連続で前年度の売上をかなり下回ったことで、「このままじゃ売上が半減してしまう」とG氏は感じていた。そんなある日、里山社長から電話が入った。

経営者は債務超過の現状を把握していなかった。新規に関与を始めた税理士は愕然とした。「何とかしなければいけない…」しかし、経営者はこの危機的状況をそうとは思っていなかった。このときから税理士と経営者の“戦い”が始まった。

７億円の累積赤字

Ｉ会計事務所の所長Ｆ氏が金融機関からの要請で、“三島外食サービス”社の関与を始めたのは、昨年の夏だった。同社は数店のレストランを経営するサービス業。Ｆ氏が見せてもらった数字は惨憺たるものであった。平成4年ごろまでは年間の売上げが3億2千万円平均であったが、平成７年から急落。今期は売上げ見込み1億8千万円、景気がよかったころに比べて4割強の売上げ減。そして最大の問題は債務超過だった。およそ７億円に及ぶ累積債務を抱えながらの経営だった。ところがＦ氏が初めて会った竹田社長はそれほどには危機感を持っていないように見えた。“いくら厳しくなったとはいっても金融機関は運転資金を融資してくれるものだ”と考えているようだった。Ｆ氏は竹田社長との面談の終わり頃、思い切って話した。
「死ねば何とかなると勘違いしていませんか。死んでも借金はなくなりませんよ」
この言葉に竹田社長は驚きの表情でＦ氏の顔を見ているだけだった。

企業にとって必要なものは、商品と資本。アイデア勝負のベンチャー企業にとって特に問題は資本の調達。銀行からの融資が期待できなくても私募債を発行することによって、資金を調達することはできる。

前年度申告ゼロ銀行融資はできない

Ｅ税理士がノーリーズンサービスの顧問税理士となったのは1年前。関与先からの紹介だった。ノーリーズンサービスは山田社長が脱サラをして始めたベンチャー企業で、現在は株式の公開を目指している。

同社はその数年前から山田社長が「将来の独立を考えて」興した有限会社であり、Ｅ氏が関与を始めた際は、税務申告はおろか、売上もほとんどなく、事実上のペーパーカンパニー状態だった。山田社長が前職時代からの取引先や仲間と意見交換をしているうちに、特許もののアイデアが浮かび、事業化を目指して独立した。しかし、アイデアの内容からして、最初から株式公開を前提に事業化したことから、どうしても有限会社から株式会社にしなければならなかった。つまり資本金を300万円から1000万円にしなければならず、最低700万円増資する必要が生じていたのだ。（当時）

幸い資本金は山田社長が何とかかき集めることができたものの、今度は運転資金がなくなってしまった。同社の状態から信用保証協会などを通した融資など最初からできないと考えていた。山田社長から資金調達の相談を受けたＥ氏は「借入れ」や「私募債」を提案していた。

３割の売上げ減少は企業にとっては、経営の危機を迎える。しかし、税理士の素早い対応によって、倒産の危機はおろか、経常利益をあげることだってできる。それを可能にするのは、日頃のコミュニケーションで勝ち得た信頼のたまものなのだ。

１年後倒産の危機から３年連続経常利益を生むまで

98年春、経営コンサルとして下町金属の経営会議に参加していたD税理士は下町社長から出た言葉に思わず唖然とさせれた。
「来期は売上げが３割以上ダウンしますよ」
「え、３割ですか？何でですか？」
思わず聞き返したD税理士に下町社長は相変わらずあっけらかんとした感じで答えた。
「山手機械からの受注がそのぐらい減ることが分かったからですよ」
「それでどうするんですか？」
「いや、どうしようかと考えているんです」

D税理士は事務所に戻るとすぐに６ヶ月先の資金繰り表を作成し、再び下町金属を訪れた。
「社長、いいですか。このままでは御社は12ヵ月後に破綻をきたしますよ。仮に、社長が全財産を投じても10ヶ月延びるだけですよ。それでも良いんですか？」
その言葉にやっと事の重大さに下町社長も以前からの懸案事項だったリストラに着手する覚悟を決めたのだった。

腕はいい。仕事も熱心。それでも経営を知らなければ、会社を倒産させてしまうこともある。それを救うのは税理士によるきちんとした経営指導である。今回は経営指導の成功によって売上を150％アップさせた税理士と社長の物語である。

初めて見た帳簿は上から下まで「仮払い金」

「なんですか、これは」５年前に初めて、新橋板金を訪れたＣ税理士は帳簿をみて、茫然自失してしまった。帳簿に記された支払い項目には「仮払い」の文字が上から下までびっしりと並んでいた。

自動車の修理工場をしている新橋板金では、その当時は別の税理士との間に顧問契約をした。しかし、その年の7月30日。その会計事務所から1本の電話が入った。
「あ、新橋社長。あしたまでに1000万円、税金納めておいてください」
「え、1000万円ですか。今日の明日ですか」
「それだけ利益が出たってことでしょう」
そういって電話はガチャリと切れた。新橋板金の決算は５月。その時は何も聞いてはいなかった。新橋社長が怒ったのは当然である。そして以前にロータリークラブで知り合っていたC税理士のところに相談に訪れていたのである。

C氏がまず着手したのは、仮払い金の内容確認だった。しかし、1ヶ月やそこらなら覚えていても半年、ましてや1年以上前のものなど覚えているわけもなかった。
「一体、前の税理士は何やっていたんですか」
そこでＣ氏が新橋社長から聞いた話は唖然する話だった。前の税理士は隣町ということもあったのかもしれない。30分くらいの話で書類を持って帰り、試算表は年に１回くらいしか持ってこなかった。「毎月くれば、仮払いの相手だって覚えているのに」。Ｃ氏は今でもその税理士のやり方に憤慨する。

「このままでは、銀行からの融資を受けられなくなる」。Ｃ氏がまず不安に感じたのは、こんな仮払いだらけの帳簿を見せても誰も信じない、ましてや銀行が認めるわけがないと感じたことだった。

1年がかりで調べなおしたものの、結局500万円ほどは判明しなかった。仕方なく、新橋社長に500万円ほど個人負担してもらい、使途不明金として処理することにした。そして経理を担当していた社長夫人を解任する形にした。

「別に奥さんが一人だけ悪いわけではないけど、社長夫人が経理をしていて、全部仮払いとか、使途不明金では怪しまれるでしょ。だからそうしてもらったんです」

窮地におちいった人が救われていくにはいくつかの条件がある。もちろん、本人の努力が一番大事なことではあるが、周囲の助けがなければ立ち直ることが出来ない。身内、税理士、関連企業。それらの助けがあって、はじめて企業は倒産のがけっぷちから立ち直ることができるのだ。

仕入先の計画倒産!?が全ての始まりとなった

「借金があるうちは、倒産はできないよ」。東北で鉄骨加工業を営む池袋社長の口癖だ。人一倍責任感の強い池袋社長は人に迷惑をかけることを何より嫌う。人が善く、どちらかといえば不器用な生き方。だからこそ、窮地におちいった際には誰もが救おうと懸命になる。

池袋鉄骨（株）に倒産の危機が訪れたのは平成12年の6月。取引先の吉本工業が倒産したことに始まる。吉本工業とは数ヶ月前から取引が始まり、6月に3回目の支払いが入るはずだった。しかし、振込み予定日の翌日、吉本工業に電話を入れるとそこはもぬけの殻だった。

「私は個人的に計画倒産の疑いを持っています」。1年前から池袋鉄骨の担当となっていたＢ氏は憤りを隠せない。結局、不渡手形680万円、売掛金365万円、吉本工業が持ち込んだ工事の材料仕入れ費750万円が支払いを背負う形になってしまった。総額1,800万円を超える損失である。

池袋鉄骨は基礎工事用の鉄骨の製造を主力業務としている。そのため県内外からの受注も多いが、折からの不況で売上も全盛期の約半分に減少していた。そこにこのトラブルで会社は窮地にたたされた。

関与先を守るのは税理士の使命である。しかし、倒産の危機に陥った企業を立ち直らせるのは決して簡単な話ではない。実際、長引く平成不況の中で毎月一万社以上の企業が倒産している。そんな中、倒産の危機を救った会計事務所の職員がいる。時には顧問先の社長を励まし、時には厳しい叱責を浴びせることもある。彼らの行動は「顧問先を救いたい」という一心によって支えられていた。

８人の営業社員が一斉に辞表を叩きつけた

平成12年の５月のある日、８人の営業マンが一斉に青空板金工業の山田社長に辞表を叩きつけた。その瞬間、山田社長は顔面からスーッと血の気が引いていくのを感じていた。それは、一種のクーデターだった。30人いる社員の中で営業成績の上位８人がそろって辞表を山田社長につきつけたのである。

発端は３月にあった。昭和63年に事業を興した時から一緒に苦楽を共にしていた営業本部長が退職した。そのことで社長と社員のクッション役がいなくなったため、営業成績の優秀な営業マンたちが、「自分達で会社を興したほうがもっと稼げる」と安易な考えから起こした反乱だったのだ。

青空板金工業は山田社長が屋根の修繕を基本事業にしていたが、３年前からソーラーシステムの販売施工を行い、年商10億円の企業に急成長していた。クーデターが起きた５月も２店目の支店新設に、「全力投球」していた山田社長にとって、まさに「青天のへきれき」だった。しかし、それまでにも様々な修羅場をくぐってきた山田社長は、すぐに気を取り直し、新支店創設に打ち込んだ。しかし、営業社員の上位８人がいなくなったのはあまりにも大きかった。売上はすぐに激減した。

５月には6,500万円あった売上が、８月には3,800万円までほぼ半減した。「毎日、毎日支払いは発生するし、売上はない。夜中の３時には、目がさめてしまって寝付けない日々が続いた」。山田社長の地獄の日々が始まったのだ。

そんな山田社長を救ったのが、顧問先の担当職員であるＡ氏だった。山田社長とＡ氏の付き合いは、20年近くになる。山田社長は今の事業を起こす前、府中で飲食業を営んでおり、その際にＡ氏が所属するＺ税理士事務所と顧問契約を結んだ。山田氏が現在の事業を起こした際、別の税理士と顧問契約をしたこともあったが、４年程前から再びＴ税理士事務所と顧問契約を結んでいた。