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もうすでに、花見を終えた人も多いのではないだろうか。冬が寒く、なかなか春めく日も少なかったように思えるが、各地で桜は平年より早く開花をしているようだ。東京などでもすでに満開になっているところも少なくなく、名所と言われるところは、連日花見客でにぎわっている。

なぜ、桜は多くの人に愛されるのだろうか。もちろん、日本人だけでなく、例えば、ワシントンなどでもサクラは多くの人に愛されているという。しかし、日本人にとってのサクラは明らかに他の花とは違う感情で捉えられている。

サクラは５枚の花びらから成り立つ。それならば梅も同様だ。いや、梅のほうが香りではサクラを上回る。もちろん、梅を好む人間も多いが、サクラほどではない。香りでいうなら、キンモクセイやスイセン、ユリのほうがはるかに香る。花としての豪華さなら、ボタンやバラのほうがはるかに豪華絢爛さはある。

一つひとつのことを取り上げれば、サクラより良い点を持つ花は無限にある。しかし、サクラは様々な要素が非常に微妙なバランスが保たれているのではないだろうか。

まず、時期。同じ春を告げる花である梅はちょっと時期が早すぎる。人間が外で花を愛でるには寒さを感じすぎる。上着を脱いで、心を変えようとする時期であり、ましてや、３月末か４月上旬というのは、卒業の時期であり、入学の時期である。また社会人にとっても決算だったり、移動の時期でもある。人生の節目に重なることも多いだろう。

そして形。５つの花びらが正五角形に開き、そして１枚１枚の花びらの先端が少し切れ目が入っている。完全でありながら、遊びのようなものを感じる。そして散り方である。この散り方にこそ、日本人は古来より「潔さ」とか、「はかなさ」「もののあわれ」をサクラに感じていた。

恐らく、このどれか一つでもかけていれば、例えば、時期がもう少し遅かったら、あるいは、全てのサクラが八重桜だったら、またボタンのような散り方をしていたら。 恐らくは、今のようなサクラの愛され方はしていなかったのではないだろうか。そう考えると、サクラの人気の秘密は「微妙なバランス」がキーワード
になるのだろう。

では、このバランスを普通の企業や事務所のサービスの中ではどう捉えればよいだろうか。それは、画一的なものを行なわないということである。

画一的なサービスも決して悪いわけではない。そこには「安心感」があるからだ。しかし、例えば、コンビニやファストフードなどはこうした画一的なサービスが向いている。それは、お客さん自体が動き、どこでも「安心」して同じサービスを受けることを望むからである。

一方、会計事務所のような場合は、そうではない。一つの企業が長い期間、同じサービスを受けるとなれば、それはいつか飽きに変わる。サクラが人々を飽きさせないのは、刻一刻と花の状況が変化するからでもある。それもバランスの一つなのだろう。

バランスの取れたサービスとは、相手の状況に応じて、バランスを取るということなのかもしれない。サクラから学ぶサービスの姿勢とは、画一的なことだけではなく、全体のバランスを重視する姿勢なのかもしれない。

なぜ、事務所経営に「経営計画」が必要なのか？　明確な目標を設定することにより、経営者が考える経営の形に近づけるためである。事務所内での考え方や目標の共有なしに事務所経営は成功しないのだ。

経営計画に欠かせないのは、職員の行動の原点となる経営理念。ここで重要なことは、理念が所長自身の言葉になっているかどうかだ。稚拙な言葉でも、所長が自身の言葉で話せば、聞いた職員には感動を与えることができる。どんな美辞麗句でも職員に伝わる言葉でないと、行動を変える理念にはならない。

次は行動目標。事務所の利益向上は、個々の職員の成長なしではありえない。それには、明確な数値目標を設定し、それに対してどういう行動をとるのか、何をすべきなのかを明確にした行動目標が必要なのだ。

個人の行動目標を事務所全体の経営計画に盛り込むことで、事務所全体の大きな成果が期待できる。メンバー全員の行動目標を知ることで、互いにフォローし合い、皆で目標を達成しようというまとまりが望める。

どんなに立派な経営計画が策定されても、職員全員が活用しなければ“絵に描いた餅”。そうならないためには、経営計画書を事務所のバイブルにしてしまうことが大事だ。職員が経営計画書を常に持ち歩き、ボロボロになるまで使いこなせば、経営計画の「考え」が、職員一人ひとりの「行動」へと変化するのだ。

経営計画が馴染みやすい組織とは、権限委譲ができている組織だ。これができていないと、経営計画が効果的に稼働しない。各職員に経営感覚を体得させるため、独立採算に近い制度を採ることが必要だ。また、組織横断型の委員会制度を組み合わせた二重らせん構造が理想的といえる。

職員に経営感覚を身につけさせるには、経営情報の開示＝オープンブックが大前提となる。売上が個人の報酬にどのように反映されるかを明確な理由をつけて開示することで、職員の経営に対する意識が大きく変わるという。経営数値の公開は、職員を動かす最強の一手だ。

ヤンキースの松井やホワイトソックスの井口などメジャーリーガーが相次いで出場辞退をしたＷＢＣ。その中で初めから、出場に対して強い意識を打ち出していたのが、イチローだった。そして最後の最後に物凄いチームの一体性を引き出したのも、イチローの言動だったことが大きくクローズアップされている。

日頃、クールでどちらかといえば個人主義と思われがちだったイチローがこの大会に関しては、非常に強い言動を繰り返してきた。最初に選手が集合した段階では、「王監督に恥じを欠かすわけにはいかない」と言い、一次リーグ前には「相手が30年間立ち向かって来れないような勝ち方をしたい」とまで言った。この言葉で韓国チームがイチローに対して、異常なまでの敵意を剥き出しにし、それが結局は日本が２連敗してしまう遠因にもなっている。

そしてその韓国に２連敗した時には、「野球人生で最大の屈辱」といい、準決勝の前には、「日本が同じチームに３連敗することは許されない」とも言っている。そうした強い発言を繰り返していた今大会の中でも最も彼のプロフェッショナル意識を感じさせたのが、優勝後のシャンパンファイトの中でのインタビューでの言葉だった。

「子供の時のように野球を楽しむことができ、そして、その中でプロとしての責任、使命を果たすことができた」。子供の時のように楽しむ。これは初心を忘れず、仕事にあたるということであり、そしてその中でプロとしての責務と役割を理解し、それを果たす。それこそが、本当のプロフェッショナルなのだとこの言葉を聞きながら、強く意識させられた。

振り返ってみれば、イチローは今回、強い言葉を発しつづけたのも、自らも含めて、チームに強いプレッシャーをかけることで、そのプレッシャーの中で野球（試合）を楽しむこと、そして、プロとしての強い心構えをチームに伝えたかったのではないかと思う。そして、最後にそのことが全員が同じ方向に向かったことで世界一を掴み取ることができたのだと思う。

そのことをもう一人のプロフェッショナルが別の見方で言っているのも興味深い。サッカーのカズこと三浦和良選手だ。「超一流の選手たちが、真剣に１回から９回までやった集中力は芸術。 スポーツを超えた芸術だよ」。プロフェッショナルの一つの定義に相手に感動を与えることだというのがある。カズがいう芸術とはそうした感動を別の表現で言いたかったのだろう。まさにプロがプロを語る言葉である。

自らに強い負荷をかけ、さらにそれを乗り越え、楽しむ強さまで見せてくれたのが、今回のＷＢＣにおけるイチローであり、それを全員が共有したチームだった。それは、まさに芸術とも呼べるほどのプロフェッショナル意識だったのではないだろうか。そのことをプロである人間は、強く学ぶ必要があるように思える。

ちょっと前の話になるが、大阪のＡ税理士が急逝された。まだ45歳。新進気鋭の若手税理士として会計業界だけでなく、多方面から注目されていた。

ここ数年、シリエズ編集部でも大阪の会計事務所を取り上げるケースが多い。一時、活気がないと思われていた大阪だが、ここ数年はむしろ全国でも一番活気のある地域となっていた。その牽引者がＡ税理士だったという人は多い。

ある税理士は言う。「私にとってＡ先生は目標でした。だから、今回は残念でしょうがありません」また別の税理士はこういう。「Ａ先生は大阪の若手税理士の中でも特別な存在でした。Ａ先生の代わりは誰もできないと思います」実は、編集部としてＡ税理士を取材したことはない。何度もアプローチをしてはいたが、「もうちょっと待って。確固たる自信を持てたら、ぜひ取材をお願いしたい」と言われ続けていた。

税理士は一般の人が思っているよりずっとハードな仕事である。確かに以前に比べて、自計化が進み、パソコン会計が進み、単純作業はずいぶんと減少したという。しかし、今成功をおさめている税理士に話を聞くと、「血を吐いたことがある」「何度か救急車で運ばれたことがある」といった話がかなり多くでてくる。聞いていると「頑張る」税理士ほど倒れるケースが多い。作業は減少しても、逆にお客様へのサービスを向上させるために土・日返上で仕事をしている税理士は数知れない。知らず知らず無理を重ねている税理士は非常に多い。

話は変わるが、税理士の社会・地域における貢献とは何だろう。一件でも多くの中小企業の経営をよくしたい。そう考える税理士がほとんどだ。そのために無理をする。それも重要なことだ。しかし、Ａ税理士のような優秀な税理士が早くに亡くなるということは、これ以上の地域・社会における損失もないのではないか。「一件でも多く」もそうだが、「一日でも長く」というのも 優秀な税理士には求められているのである。

確定申告も終わり、ホッと一息つくときでもある。また今年は厳冬の影響でまだまだ日によって、気候の変動が大きい。頑張ることは大事だが、無理を重ねてダウンしては、それはもっとも大きな損失になる。そう考えて、日頃の体調管理には気をつけていただきたいと切に願う。

月刊シリエズ2001年１月号から2006年３月号までの「税理士を替えた理由、教えます！」での「替えた理由」を集めてみた。各号での「替えた理由」にあたる事象を３つ選び、それを集計。その理由を大意で分けてみると上位は次のようになった。

１位　コミュニケーション不足…29件２位　態度が悪い…25件
３位　（指導、コンサルタントなどを）してくれない…23件
４位　能力不足…17件

実はシリエズ2001年７月号での同特集でも「替えた理由」を分析している。その５年前の結果と比較すると「初歩的なミスや不適切な指導を受けた」というような実務面での不満は減り、「コミュニケーション不足」を「替えた理由」に取り上げている例がぐんと増えている。そして「～してくれない」例も目立つ。

「コミュニケーション不足」の例も広義では「話してくれない」「来てくれない」と「～してくれない」の範囲に入れられる。そう考えると「くれない」税理士の事例が全事象の３割にも上っている。

そして、「コミュニケーション不足」の内容も変化している。2001年のスペシャル版での「コミュニケーション不足」は「来てくれない」という次元が目立った。しかし、今では「相談しても要領を得ない」など、その中身が問われたケースが目に付くようになった。

これらの背景には、次のようなことが考えられる。昨今の規制緩和の流れで、会計事務所でも広告・宣伝が解禁。それにより、経営者は他の税理士に関する情報が多く入るようになった。すると経営者は税理士に対する見方が変わり、税理士に経営計画や資金繰りの指導など、あれこれ要求するようになった。「くれない」税理士が多く指摘されていることは、経営者が税理士に対して要求するレベルが上昇していることの裏返し。現代の税理士は、「～してくれ」と、日に日に高まる経営者のニーズに対応しきれているのだろうか。

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確定申告も残るところ一週間。既にほとんど終了しているという事務所もあるだろうが、多くの事務所ではこれからが最も忙しくなる一週間かもしれない。まさに会計事務所にとっては最繁忙期となる確定申告であるが、事務所経営からみれば、ほとんどの事務所では、まだ一年の4分の1が済んだに過ぎない。

その確定申告だが、あなたの事務所では今年何件の確定申告を行なっただろうか。大きな事務所では1000件を超える確定申告をこなす事務所もあり、そうした事務所の中でも全部の申告書に手書きのサインをする所長もいるとのこと。単純計算でも1日40枚程度のサインをするのだから、大変な作業である。え、誰です。ウチの1年分より多いなんて寂しいことを言うのは・・。

今回の本題に戻すと、貴方の事務所の確定申告件数は増えましたか、減りましたか？　具体的に何件増加して、何件減少しましたか？ その数を調べるだけで、あなたの事務所がお客様からどう思われているかが、大体わかってしまうのだ。

仮に昨年100件の確定申告があり、今年は110件になった。つまり純増10件である。100件が110件になったのだから、単純計算では10％増である。こう書けば順調な成長になる。しかし、実は内容次第ではかなり危ない事務所もあることがわかる。

例えば、増加10件で減少なし。これは一見良さそうに見える。しかし、100件程度のレベルで増加率が10％程度というのは、実はかなり危ない。社会における認知度が低い可能性がある。こういう事務所の今年の課題は認知度、地名度を向上させることである。減少なしということは、全員戻ってきたということであるから、サービスには満足してもらっているとも取れる。

一方、30件獲得で20件減少し、結果10件増という事務所はＣＳ的に危ない事務所でもある。30件獲得（30％増）という営業力は評価できるが、2割も失ってしまうのでは、お客様が満足していないという証拠。営業力もさることながら、サービスの充実がもとめられる。

そういうことから、大体20件前後を獲得し、10件程度減少という事務所が一番バランスは取れているといえる。ただ、ＣＳ的にはまだ100％の満足度が得られていないのだから、こういう事務所もＣＳにもっと力を入れる必要があるかもしれない。

まだ、4分の1。しかし、もう４分の1。そして単なる「忙しい」だけの確定申告に終わらせるのではなく、ちょっとマーケティング的分析を加えた事務所経営のサンプルにすることで、非常に有意義な確定申告にすることも可能になる。

今回の騒動で永田議員と民主党が大きく誤ったのは、２つである。一つは得た情報が確実なものかどうかの裏付けを何もしなかったこと。そして、ミスだと思ったあとの責任の取り方である。

ミスは誰にもである。しかし、ミスをしたあとにどう対応するかでその人間の評価は決まると言われる。何時、どの時点で永田議員はミスに気づいたのか、まだ不明瞭な点があるが、先日の謝罪会見でもまだ内容について未練を持ったような発言をしていた。つまり、彼自身は明確なミスだと謝罪してはいないのだ。

もっと問題なのは民主党執行部といえる。特に前原代表は永田議員からメールの所在を聞き、質問を許可している。党内にはライブドア問題を専門で担当しているチームがあるのにも関わらず、そこに情報提供することもなく、永田議員に質問をさせた。

つまり、この問題は永田議員個人の「至らなさ」だけではなく、組織として「至らなさ」 があったと思われてもやむを得ない。ならば、責任の取り方も変わってくるのではないだろうかと考えられる。

問題を起こした際に誰かが（特にトップ）が責任を取らざるを得ない。その責任の取り方として、職責を辞する場合と職務をまっとうする形で責任を取ることが考えられる。この２つの場合は、どう違うべきなのだろうか。

その鍵を握るのが、問題の大きさと問題の質である。つまり、影響がどのくらい大きいかということと、問題の根幹が個人（問題発生した）にあるのか、組織にも問題があるのかどうかということなのではないだろうか。

問題自体がさほど大きくない場合は、当然辞める必要はない。また、問題が大きくても明らかに問題を起こした個人だけが悪いのであれば、トップが辞職するまでもないかも知れない。しかし、問題の影響が広範囲に及び、かつ組織にも問題がある場合は、やはり人心一新しなければ、責任を取ったことにはなりえない。

仕事をしているうえで、ミスをしないにこしたことはないが、実際問題としてはありえない。多かれ少なかれミスはする。そのときに誰がどんな対応をし、どんな責任の取り方をするか。そのキーワードになると考えられるのが、問題の大きさと問題の組織への関与度なのではないだろうか。部下や同僚がミスをしたとき、そうした観点から責任を明らかにすれば、クレームも小さく済むかもしれない。