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経営計画において「目標」といえば２つある。数値目標と行動目標である。ここでいう目標設定とは、数値目標のことを指すのだが、単に数値目標だけではなく、大きな意味での職員個人の目標も含まれると考えていただきたい。その目標設定の仕方には、実際に行動する職員の理解と意識はどのくらい存在しているだろうか。

もちろん、やる気のない職員をある一定の水準まで引き上げるにはノルマ的な数値目標は必要であり、それは上司が指示しなければ自分から数値を設定したりはしない。しかし、逆に仕事自体のモチベーションは高くても、それが数値に表れにくい仕事を好む人間もいる。そうした職員には、数値目標だけでなく、違った観点の目標設定を考える必要がある。そこには自ずから、職員個人の生き方とかライフスタイルのようなものが関わってくると考えられる。

つまり「職員のための経営計画」という大前提を基本に考える上での目標設定という概念においては、個人の人生設定とか、個人の目標というものが、どこまであるのかないのかを知る必要があるということである。個人の目標設定と事務所の求める目標が違う場合には、どんなに能力を持っている職員でも必ずしも能力通りに働くとは限らない。そうしたことを考慮する必要もあると思われる。

簡単にいうと「考えることが好きな人間」と「行動するのが好きな人間」である。考えることが好きな人間は例えばマニュアル作りとか、チラシ作りとかに意外な才能を持っている場合がある。しかし、それは会計事務所の場合、表にでる業務ではない。だが、あらかじめ本人の目標のなかに、そうした本人の得意とする業務への目標（時間）を組み込むことで、モチベーションが変わることもある。ここで考えて欲しい「目標設定」とは、単なる数値目標や行動目標ではなく、その目標という言葉そのものに対する概念のことなのである。

ある大阪の会計事務所では、経営計画自体はあるが、職員には公表していない。それは、目標に縛られて欲しくないからだという。そして個人目標を設定させるのではなく、「この事務所でどんな役割をしたいか」ということを職員全員にきき、来年からは、その役割に適した業務ができるように個人指導をするという。

これは、ここでいう「目標設定」のひとつの仕方だと考えられる。残念ながら、経営計画を職員と分かち合っているわけではないが、所長税理士の考える経営計画の中で、職員の重要性と方針がはっきりしているから、数年後を考え、そうした行動が必要だと考えているのだ。

ほとんどの人間は仕事をして、そこから報酬を得て生活を営む。そうしたうえでは、仕事に対する責任意識というものは、ほとんどの人間に対して共通の問題のように思える。しかし、この件の報道を聞いていて、なぜか、そうしたものへの意識の欠如を強く感じられるのが実は一番怖いことである。

仕事に対する責任は誰に対してとるのか。大きくわけて２つあると思われる。一つは、自分自身に対してである。自分の行なう仕事に対して、自分自身が責任を取る。それが、仕事に対するプライドにもつながり、仕事に対する誇りを生むことになる。

もう一つは、お客様に対してである。ここでいう「お客様」とは、仕事を依頼した人間である。仕事を依頼した人間（会社）に対して責任をもって仕事を行なう。これも当たり前のことだ。今回の案件も恐らく施主、設計事務所、建築士、建築会社は、それぞれの依頼主に対しての責任は果たしているのだろう。それは
納期とコストである。この２つを最重視して、仕事の依頼が行なわれていたように思える。

こうした「納期とコスト」を最重視して仕事の依頼があるのは、現在の市場主義経済では当たり前のこと。しかし、今回は日に日に事態は大きくなっていく。それは、対象となっているのが、建物だからだ。昔から「衣食住」と一言で言われる。つまり人間が生きていく上で、最も重要な要素だということである。その「住」の部分に対する問題だから、人々の怒りは収まらない。

ここに全ての意識のずれがわかる。自分の仕事が誰にどんな影響を与えるか。それにより、本来仕事に対する「責任」を持たなければならない。そのことを今回の問題に絡んでいる人々がどこまで意識しているのだろうか。それが見えない。

これは、どの社会で、どんな仕事をしている人にも言えることであろう。自分の仕事が、社会に対してどんな影響を持つ内容なのか。それによって誰に対して、どんな責任を持たなければならないのか。対岸の火事にせず、自らの仕事に対する意識をもう一度、改めて見つめなおしてはどうだろうか。

「経営計画にとって理念は前提です。理念なき経営計画は絵に描いた餅。何の意味ももちません」。経営計画と経営会議を基本に関与先の100％黒字経営をモットーとする今西崇男税理士（エーアイエフ合同会計事務所・東京）は言う。

競争が激化するなかで勝ち残る会計事務所になるためには、企業化が求められ、それには経営計画が必要不可欠だと思われる。企業化するということは利益を追求するということでもある。しかし、会計事務所が他の企業と違うのは、基本的に企業の最も大事な内部情報に触れる業務であり、「信頼」を勝ち得なければ、事務所の成長はありえない。

ワタミフードの渡邉美樹社長は「お客様の喜びの数が私たちの成長度合いを決める」といっているが、それに従えば、会計事務所は「お客様の信頼の数が事務所の成長を決める」ともいえるだろう。

15日には紀宮妃の結婚でわき、それと同じくしてブッシュ大統領が訪日し、首脳会談が16日～17日で行なわれる。両方ともまさに超ＶＩＰが集うものであり、15日の東京、16～17日の京都は厳重な警戒がしかれていた。

紀宮妃の結婚は東京・帝国ホテル。日米首脳会談は京都と平日の大都市のそれもど真ん中での開催だけにその周辺の警備は半端なものではない。特に京都では、京都御所を取り巻く周辺の道路を閉鎖し、地下鉄の出入り口も一部通行止めにするという一種の戒厳令状態だという。

11月中旬の京都といえば、紅葉の真っ盛りで一年中観光客でにぎわう街とはいえ、まさに最高の観光シーズンである。その京都の目抜き通りを閉鎖するということは、観光客には多大な迷惑がかかっているはずである。

道路だけでなくホテルも同様だろう。日米首脳会談といえば世界中が注目する。報道陣も世界各国から集まる。小さな都市であれば、こうしたイベントによりプレス特需と言われるような現象があるほどである。しかし、世界の観光都市京都。しかもその一番の稼ぎ時の時期である。プレスが集まらなくてもホテルに空室が生まれる状況ではない。

逆にいえば、報道陣の集まる数だけ観光客は宿泊できないということである。お土産等を含めれば、この１～２日での京都市内におけるマイナスはかなりの額になるのでは

ないか。普通、こうした世界が注目する会議があれば、特需が生まれるものだが、今回に関しては、そうとばかりはいえない。むしろ、この一両日の昨年度同期と比べればマイナスになるとも言われる。

紀宮妃が結婚式をあげた帝国ホテルでも同様だ。聞くところによれば、この日は全ての宿泊客の利用をさけ、まさに天皇家貸切状態だったという。神前の改装費などむしろ出費のほうが大きかったはずだ。平日とはいえ、大安であったこともあり、普段だったら結婚式の一つや二つ入ることだろう。また1000室を越える客室で例年この時期は稼働率95％超だという。そうしたことからも、今回の結婚式の開催が決して短期的にはプラスだったはいえないだろう。

しかし、京都も帝国ホテルも決してマイナスにはならない。すさまじいまでの報道合戦により、むしろ中長期的にみれば大きなプラスが予想される。結婚式が行なわれた「蘭の間」、そして披露宴が行なわれた「孔雀の間」は、テレビ各局で繰り返し繰り返し報道され、多くの人の頭にインプットされる。今後、地方の旧家で結婚を控えている人などは、そうしたステータスを求めて帝国ホテルで結婚する人が増えるだろう。

京都も同じだ。今回の首脳会談では、金閣寺や清水寺を訪問するという。当然、足止めをくらう観光客は多いのだが、それが世界各国に報道される。来年以降、京都を訪れる外国人はこれまで以上になるかもしれない。そうしたことが予想される。 このように短期的なマイナスと中長期でみたプラスの経済効果をどう考えるかによって、こうしたイベントに対する考え方もかわる。日頃のお客様を大事にするのか、今後の新規顧客への拡販を意識した戦略をとるのか。それによって大きく変わるのである。

先日、あるテレビ番組で女子ゴルフを題材にし、ゴルフクラブメーカーの競争を取り上げていた。ゴルフメーカーがどんな考えでクラブを製作し、それを販売するためにどんな戦略をもっているのか。そして、クラブやウェアを販売するにあたり、女子ゴルファーがどんな役割を担っているのかということをかなり細部にわたり特集していた。

そのテレビを見ていてあることに気づいた。それは「人は体感を大事にする」ということである。あるメーカーでは、クラブ製作の根底に「クラブの質」を求め、上級者志向を中心に考えている。一方で、あるメーカーは打った瞬間の音や手に伝わる感覚（打感）を重視し、クラブを作っている。

現状では「打感」を重視しているメーカーが販売本数で圧勝しているという。クラブの「質」でいえば、前者のクラブの方が優れているというが、後者のほうが、打った瞬間の「音」が明らかに違い、確かに、そのメーカーと契約しているゴルファーのドライバーで打った「音」は爽快感がある。

本来のゴルフの競技性である「飛距離、正確さ」という概念からは一見全く関係ない「音」によって、優位性を持っているクラブが、まさに「飛ぶように売れている」というのである。ココにビジネスの面白さがある。

一方、「飛距離や正確さ」を追求しているメーカーでは、そうした関係ないものを取り込むことに製作サイドが異を唱える。彼らからみれば、「それは邪道」なのだろう。しかし、営業サイドでは、「売れるもの」を作って欲しい。製作者側のプライドと営業側の意地。まさにビジネスの最前線を映し出していたといえる。

この話はなんにでも通用するのではないだろうか。良いものを作っていても売れないことは多い。そこには「人に訴えるもの」が何か足りない。それは得てして「五感」に訴えるものである場合が多い。色、音、匂い、肌触り、味。そうした五感に訴えるものを加わった瞬間に大ブレークすることもある。「何が足りないのか」。自社の商品（サービス）で何か足りないと考えている人は、そうした五感に訴えるものを加えることを考えてみてはどうだろうか。

今年も11月になり、そろそろ年末の賞与の時期が近づいてきた。日頃から評価制度で悩む経営者でなくても評価について考えやすい時期である。「人が人を評価するのだから難しくて当然」と考える経営者が多い。それはその通りだ。しかし、評価制度が上手く活用できない組織には何かが足りないともいえる。

また、社労士などを介してきちんとした人事評価制度を導入したものの、どうも上手く稼動しない。従業員の間で不平不満がきえないという企業もかなり多い。せっかくお金をかけて整備したつもりの評価制度が実際には組織にあっていないという場合も多い。

どうしてそういうことがおきるのか。それは、会社（組織）にとって「必要なもの」の順番（序列）を経営者がきちんと把握していないということである。

経営者（組織）にとって何が一番必要なのか。利益なのか、企業文化なのか、あるいはＣＳなのか。それは組織によって違うはず。経営者の考え方によって違うはずである。しかし、そうしたことを考慮せずに別の会社で上手に活用できたからといって人事コンサルタントが勧める人事評価制度を活用してもそこの組織で機能するとは限らない。いや、失敗する率のほうが高いはずである。

極端な話、ワンマン経営者いる。一人で営業も開発もしてしまうような経営者だ。彼にとってみれば、もしかしたら「自分を一番仕事しやすい雰囲気を作ってくれる人」 変な話、仕事などできなくてもその経営者におべっかを使って、その気にさせてくれる人が一番必要なのかもしれない。だとしたら、そうした人を一番評価しても良い。まあ、こういう企業が長続きするとは思えないが・・。

大事なことは何を一番必要としているか。そのことを明確にすべきなのだ。「この企業で一番必要としているのは、○○である」。そのことに対して一番貢献した人がその企業にとって一番必要な人物なのであるから、一番評価されるべき。ところが、そのことがぶれてしまったり、皆が理解していないから評価に対して不平不満がでてしまう。

中には、「会社に貢献しているのに評価が低い」という不満から本当は貴重な戦力のはずなのに会社を辞めてしまうケースだったあるだろう。その不満となるのも、何が一番必要なのかということへの明確な基準がないからなのではないだろうか。

必要なものの順番を示す。そしたら、その必要なものを実行するにあたり、評価の仕方は変わるはず。その積み重ねが人事評価につながるのではないだろうか。だからこそ、評価制度は人任せにしてはいけない。まず経営者が企業にとって経営者にとって必要なものの順番を明確にする。それにしたがって、評価方法を決定する。そこには専門家の知識や知恵を求めるべきだろう。だが、大事なことを人任せにしてはいけないのだ。

経営計画のない事務所は大きくはなれない。そう考える税理士が急増している。しかし、実際にはどう策定したらよいのか、あるいは策定はしたものの、思ったほど効果があがらないという事務所も多いのではないだろうか。

「経営計画にとって理念は前提です。理念なき経営計画は絵に描いた餅。何の意味ももちません」。経営計画と経営会議を基本に関与先の100％黒字経営をモットーとする今西崇男税理士（エーアイエフ合同会計事務所・東京）は言う。

競争が激化するなかで勝ち残る会計事務所になるためには、企業化が求められ、それには経営計画が必要不可欠だと思われる。企業化するということは利益を追求するということでもある。しかし、会計事務所が他の企業と違うのは、基本的に企業の最も大事な内部情報に触れる業務であり、「信頼」を勝ち得なければ、事務所の成長はありえない。

ワタミフードの渡邉美樹社長は「お客様の喜びの数が私たちの成長度合いを決める」といっているが、それに従えば、会計事務所は「お客様の信頼の数が事務所の成長を決める」ともいえるだろう。

企業化にむけて必要不可欠なものが経営計画であり、経営理念がその前提となるならば、まずは経営理念が明確になっているかどうか、自分の言葉になっているかを検証しなければならない。職員全員の意見を聞く必要はない。もちろん、全員で考えを出すということを否定するものではないが、経営理念は経営者の魂である。経営者が自らの魂を人と相談して決める必要はない。何をしたいのか、自分は税理士として何をすべきなのかを自らの言葉で考え、そして職員全員に知らしめるべきなのである。

なぜ、そうする必要があるのか。それは言葉は風化してしまうからだ。たとえ素晴らしい言葉、理念であっても、その本当の意味を正確に理解できるのは、最初に言葉を発した本人とごく一部の人間である。経営者本人が自らの言葉で職員、関与先に浸透させることがのぞましい。

経営理念がなくても経営は可能である。理念などなくても売上はあがる。しかし、それでは、所長税理士もしくは職員の個人プレーだけで売上があがるだけで、チームとしてはバラバラになる可能性がある。野球でいえば、たとえ一人の選手が首位打者を取ろうが、最多勝を取るような投手がいても、チームとして一丸になっていなければ、なかなか優勝をつかむことはできない。そのため、最近ではスローガンを掲げるチームがほとんだ。それにより、チームとしてどんな野球を野球を目指すかという方向性がしっかりすることで、秀な選手の力をチームの力として発揮することが可能になる。それが企業における経営理念なのである。

また、経営理念を考えるにあたり、もう一つ注意すべき点がある。それはわかりやすい 言葉、印象に残る言葉が望ましいということである。

先の総選挙で小泉首相は郵政民営化を争点に掲げ、「改革を止めるな」をキャッチフレーズに掲げた。政治手法としてはやや乱暴なきらいはあるが、分かりやすいという点では他党を圧倒していた。

誰にも分かりやすい、覚えやすい言葉というのは、職員に対しても、また関与先に対しても重要になる。関与先に職員が事務所の経営理念を問われたとき、簡潔明瞭に答えられるのが望ましい。「どういう意味なのか」と聞かれたときに、答えられないようではその経営理念は単なるお題目に過ぎないといえる。

そうした経営理念があってはじめて経営計画に魂がはいり、実効性がうまれる。「経営計画を策定したのに、職員がバラバラに動く」と考えている事務所の所長税理士は、経営理念を職員全員に質問してみたらどうだろう。恐らく全員が同じ解答にならないのではないだろうか。そうならば、自分でもう一度、今ある内容を考え直し、自らの言葉に置き換えてみる必要があるのかもしれない。